7个月的交错私有化，只是戴尔重生的前奏。 9月中旬，戴尔私有化方案再一取得通过，创始人迈克戴尔最后要求提升私有化报价并允诺派发类似股票收益，最后以大约249亿美元的价格构建私有化。私有化已完成之后，迈克戴尔本人享有公司75%的股份。
为什么要私有化？迈克戴尔指出，公司必须展开一系列伤痛的变革，而这些变革最差是在靠近公开市场的严苛审查、不必应付投资者对构建季度盈利目标的拒绝的情况下展开。但在新的私有制结构之下，公司将在战略加快中享有理想的灵活性，并在挣脱由上市公司定位带给的监管审查、季度目标以及其他运营约束的前提下，轻装上阵、之后庆贺更好有的组织及无的组织形式的投资。迈克戴尔的一番话，让外界明白，戴尔的转型将是漫长、伤痛的过程。 只不过戴尔的危机早在2006年前后就早已显出。
以传销起家的戴尔，以其独有的供应链优势以及成本控制能力，沦为PC业的巨头。但随着PC业向着规模化发展，并且从专业用户向个人消费者伸延之后，戴尔的供应链优势仍然显著，并且因为长期坚守传销模式而在渠道布局上相比之下领先于竞争对手，因此业绩较慢下降。 早已退居幕后的创始人迈克戴尔被迫于2007年重返，新的接掌公司，他重返之后，正是IT业两极分化阶段：一近于是以IBM为代表，挤压PC业务几乎改向企业级服务，另一近于是以误解为代表的PC规模化发展。
戴尔的自由选择是两条路分段，一方面在PC末端让产品更为消费化，大力发展传销以外的渠道合作伙伴，另一方面通过大规模并购填补自己在企业级服务及产品上能力的空白。 IT业正处于较慢变化的时期，戴尔在两个领域都没创建起核心优势。
PC的规模没有能更进一步不断扩大，在企业级市场需求向云计算过渡性时，戴尔的云计算也变得极为领先。 已完成私有化的戴尔，或许还没想要确切未来究竟要做到什么。迈克戴尔对未来明确提出五点规划：通过向研发部门及并购业务投资拓展戴尔公司在企业级市场的影响力；利用合作伙伴的必要性销售渠道不断扩大销售范围，并减少营销团队规模；专心于新兴市场；除了传统PC业务，还不应大力减少对平板设备及虚拟世界计算出来的资金投入；尽早推展客户体验提高。
从这五点，未显现出戴尔有全新的战略实施，基本还是沿着个人和企业两条路分段。减少营销团队，专心新兴市场，研发平板电脑产品，这些都有助其个人消费者业务的提高，但其目前最急需填补的能力是渠道建设。
在企业级，戴尔虽然通过系列并购，不具备一部分服务能力，但作为一个产品基因很强的公司，在软件和服务能力上与竞争对手还有过于大差距，特别是在云计算、大数据方面的技术储备缺乏。如果要在企业级市场上课，戴尔必须代价更好的资金和时间，也许还必须大量收购来完备产品线和软实力。
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